彼得·德鲁克强调，管理者在职业操守上有一条不可逾越的底线：绝不明知其害而为之。简单来说，管理者的责任就是确保自己负责的团队或部门能够对企业整体做出贡献。

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管理者应该更多地向上级和公司整体看齐，而不仅仅只是盯着下属。这意味着，每个人的工作目标都应该是怎么为公司或上级单位创造更大的价值。

就拿地区销售经理来说，他得想想他和他的团队怎么为公司整体的销售部门带来更大的价值；产品人员也是，他得考虑怎么和下属一起让产品部门更出色。事业部的总经理也是同样的道理，他得想办法让自己负责的事业部给母公司带来最大的利益。

这要求每个管理者都要给他们的团队或部门设定明确的目标，然后积极参与制定更高层次的目标，给出有用的建议。光“参与”是不够的，他们得真正负起责任来。虽然高管有权力批准或否决这些目标，但制定这些目标是管理者最重要的职责。

所以，每个管理者都得认真思考，设定明确的目标，确保自己的工作方向和公司的整体目标是一致的。

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管理理者得真心实意地站在企业的角度去思考，确保他们的目标跟企业的整体目标是一致的。他们得明白，企业到底希望他们做到什么，为什么会有这样的期望，以及怎样才算是达到了标准。

为了让团队之间更好地协作，各级管理者之间得常“交心”。只有当每个团队负责人都深入思考并参与到目标的讨论中，大家才能真正拧成一股绳。

只有当基层管理人员全身心投入，高管人员才能更明确地指引他们，确保大家劲往一处使。

我认识几位在这方面做得很好的高管，他们的做法是：让下属定期提交“管理者心得”报告，谈谈自己的看法、包括他和上司的工作目标和实现目标的计划。同时提到可能遇到的难题、对实现目标有帮助和拖后腿的事情。最后为下一年如何实现目标提出建议。如果上司认为这些想法可行，这份报告就能成为他们工作的得力助手。

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“管理者报告”的报告这种办法更容易暴露出优秀上司也会有的问题：他们有时说话不经大脑，结果搞得一团糟。

有家大公司用了这方法10年，但每次“管理者报告”里的目标和绩效标准还是让上司们一头雾水。被问到的下属常会说：“你忘了去年春天和我一起坐电梯时说的话了？”

“管理者报告”也显示出公司和上司对员工的要求经常打架。比如：

效率和质量不能两全时，公司到底要哪个？

上司要下属有主见，但事事又得他批准，这怎么办？

他们经常问下属的意见，然后又不理不睬，这算什么？

工厂出事时，公司希望工程队马上解决，但平时又只关心新设计，这合理吗？

他们要求管理者绩效要好，但又不让开除差劲的员工，这可能吗？

在公司里，员工是不是都觉得：“老板不知道我干什么，我就轻松了？”

这些情况很常见，会打击士气，拖累公司业绩。“管理者报告”或许不能解决全部问题，但至少能让大家看到问题所在，知道哪里需要妥协、哪里需要深入思考和改变。这样能促进公司内部沟通，为解决问题打基础。                

总结

管理下属其实是一项挺特别的挑战，不仅得定好大家要一起努力的方向，还得时刻留意别走错路。光靠上司对下属的“发号施令”或者随便聊聊，是没法真正了解对方的。还得想办法让下属也能向上司表达意见，这样上司得真心愿意听，也得有个好办法能让下属的声音被真正听到。这样大家才能更好地一起合作，朝着共同目标使劲儿。

 

文章来自商业新知